Se in i framtiden med hjälp av chefer och metoder (Kepner & Tregoe, 1985)

12 October 2010

Organisationer är ständigt intresserade av framtiden. Hur en organisation kommer att få det under kommande år bestäms i stor utsträckning av vad som görs idag. Dugliga chefer försöker att se in i framtiden för att få vägledning. Ändå hanterar organisationen inte framtiden så effektivt som de skulle kunna. Vems ansvar är det att göra förutsägelser? Vem skall besluta om vilka åtgärder som ska vidtagas emot tänkbara men obevisbara framtida krav? Att se in i framtiden upplevs fortfarande i huvudsak som en individuell aktivitet: resultatet beror i första hand på individens motivation och intresse.

Det är först när chefer har en gemensam metod för att se in i framtiden som konstruktiva saker börjar hända. De har då en gemensam referensram, som gör det möjligt för dem att använda sina förväntningar på ett konstruktivt sätt. Ansvaret kan delas. Situationer kan identifieras, hotet som de ser kan bedömas och relevant information kan spridas till nytta för organisationen. Nalkat på detta sätt erbjuder framtiden möjligheter, inte bara osäkerhet.

Kepner & Tregoe (1985, s. 131)

Advertisements

Människor är inte att lita på (Kepner & Tregoe, 1985)

12 October 2010

Styrkan i processen ligger i dess förmåga att produktivt utnyttja all tillgänglig information och ge möjlighet till bedömningar. Processen garanterar inte att det perfekta beslutet kommer att fattas varje gång. Mot bakgrund av mänskliga brister och den vanliga ofullständigheten i tillgänglig information kommer det alltid att förekomma misslyckanden. Genom beslutsanalysprocessen är det dock möjligt att reducera förekomsten av fel genom att utnyttja en systematisk metod för utvärdering av alternativ. Processen ger mer än att förhindra felaktiga beslut. Den gör även beslutsanalysen mycket effektivare när kreativa och idérika människor använder logiken i processen som grund för sina viktigaste val.

Kepner & Tregoe (1985, s. 91)


Besluteluja (Kepner & Tregoe, 1985)

12 October 2010

Avsaknaden av gemensamt accepterade, odiskutabla metoder gör att beslutsfattande inte sällan blir en tävlan mellan dem som har olika synpunkter. Personer med störst makt för övertaget. Andra accetpterar beslut för att rädda ansiktet och undvika direkt konfrontation. När människor får en gemensam metod för beslutsfattande upptäcker de att de faktiskt kan arbeta som grupp. Fler personer får ta del av och använda den relevanta informationen. Olika viljor blir lättare att ena genom att processen vid beslutsfattande är odiskutabelt konsekvens. Kvaliteten på beslutsfattandet förbättras.

Kepner & Tregoe (1985, s. 73)


Metodeluja (Kepner & Tregoe, 1985)

12 October 2010

[Genom problemanalys] kan utredarna känna sig säkra i sitt arbete, meningslösa diskussioner kan undvikas och teamarbete uppmuntras.

Kepner & Tregoe (1985, s. 71)


Priceless… (Kepner & Tregoe, 1985)

12 October 2010

Alla exempel på framgångrikt användande av förkortad problemanalys har ett karakteristiskt drag: De visar att erfarenhet och bedömningar ger de bästa resultaten när de kanaliseras genom en eller alla delar av en systematisk process.

Kepner & Tregoe (1985, s. 60)


Metoder, och hör sen (Kepner & Tregoe, 1985)

12 October 2010

Problemanalys gör det möjligt för människor att arbeta tillsammans som ett team, att samordna sin information på ett enhetligt sätt för att fastställa orsaken till ett problem. Många avvikelser är så komplexa att en ensam person inte har den nödvändiga informationen för att finna, testa och verifiera orsaken. När alla som lämnar betydelsefulla data använder en gemensam metod, kan de finna den okända orsaken. Utan ett gemensamt angreppssätt kan upptäckten försenas genom missförstånd och andra kommunikationsbarriärer.

Kepner & Tregoe (1985, s. 47)